文|恒心 来源|财富独角兽
兴证全球基金一纸公告引发市场震动，“兴业系”再度出现在公众视野。
2025年6月24日，兴证全球基金发布公告称，原董事长、法定代表人杨华辉因年龄原因卸任，副董事长、总经理、财务负责人庄园芳代行董事长职责。这一人事变动不仅是“兴业系”金融版图内部治理调整的缩影，更折射出这家深耕福建30余年的金融集团在行业变局中的战略抉择。
作为国内首家“银行系”公募基金，兴证全球基金的管理规模已突破6500亿元，但其与兴业证券、兴业银行的协同效应能否持续，成为市场关注的焦点。
01
多轮驱动，从“区域深耕”到“全国辐射”的进阶路径
“兴业系”的崛起始于福建本土的差异化竞争策略。
天眼查数据显示，1988年成立的兴业银行，早期以对公业务见长，通过“商行+投行”模式切入绿色金融、普惠金融等赛道，逐步构建起“绿色银行、财富银行、投资银行”三张名片。2010年后，兴业银行加速布局综合金融，先后设立兴业信托、兴业基金、兴业理财等子公司，形成以银行为核心的金融控股集团。
银行板块：绿色金融与数字化转型的标杆。2024年兴业银行实现营业收入2122.26亿元，同比增长0.66%；实现归母净利润772.05亿元，同比增长0.12%；截至2024年末，总资产达10.51万亿元，2022至2024年以来科技投入占营收比重提升1.07个百分点至3.95%。2024年，构建“1+5+N”数字兴业服务体系，手机银行月活跃用户数（MAU）增长70.43%；兴业普惠认证用户数由3005户增长至73994户，自平台运营以来累计解决融资需求3955.02亿元；兴业管家客户数增长58.72%；钱大掌柜注册用户数增长66.41%；兴业生活月均MAU增长58.02%；银银平台机构销售保有规模从435亿元增加到6679.94亿元，增长1435.62%。
证券及基金板块：投行与资管的双轮驱动。兴业证券2024年实现营业收入123.54亿元，同比增长16.25%，归母净利润21.64亿元，同比增长10.16%；截止2024年末，总资产3010.16亿元，投行业务聚焦科技、绿色产业。截止2025年一季度，旗下兴证全球基金以6500多亿元管理规模位列行业第16位，其中混合型基金管理规模为1200多亿元，在业内排名第6，但相较于2021年二季度末缩水近半；债券型基金管理规模为1100多亿元，在业内排名第29。
这一架构的独特性在于：“银行为母，证券为翼，基金为矛”——银行提供稳定的资金与客群基础，证券强化投行与资管能力，基金则作为零售端“触达C端”的关键抓手。但在资管新规、费率改革、投资者偏好转向的背景下，这一协同模式的“双刃剑”效应愈发凸显：既支撑了规模扩张，也暴露了市场化能力不足、投研能力断层等问题。换帅事件，正是兴业系在“协同优势”与“转型压力”间寻找平衡的缩影。
02
董事长变更，从“复合型”到“专业化”的治理转型
杨华辉的卸任与庄园芳的代任，标志着兴业系高管团队从“复合背景”向“垂直深耕”的调整。
资料显示，杨华辉拥有经济学博士学位，职业生涯横跨银行、信托、证券、基金等多个领域，1992年担任兴业银行上海证券业务部负责人，后又陆续参与筹建兴业银行上海分行与杭州分行，在区域金融业务拓展中承担重要角色，后进入信托领域，先后执掌联华国际信托和兴业国际信托，2017年出任兴业证券党委书记、董事长，自2020年10月起担任兴证全球基金董事长一职。
再来看庄园芳的履历，于1992年加入兴业证券，历任交易业务部干部、交易业务部总经理助理、交易业务部负责人、证券投资部副总经理、证券投资部总经理、投资总监、副总裁以及兴业创新资本管理有限公司董事、兴证（香港）金融控股有限公司董事等，曾担任兴证全球基金董事长及法定代表人，后转任总经理职务。
作为联合创始人级高管，庄园芳上任需解决两大矛盾：一方面是协同效应边际递减，兴业证券与兴证全球基金的“双栖任职”虽能快速渗透资源，但过度依赖可能导致市场化能力不足。例如，兴证全球基金2024年营收同比下降约9%，净利润增速仅3%，显著低于行业头部公司；另一方面是人才梯队断层，董承非离职后，谢治宇、董理等基金经理业绩承压，新生代缺乏市场认可度。例如，董理管理的兴全趋势投资混合近三年收益率-23.98%，远逊于同类产品平均表现。
此外，2025年6月23日晚间，兴业证券另一则公告显示，第六届董事会第三十二次会议于2025年6月23日召开，会议选举苏军良担任公司第六届董事会董事长，任期至新一届董事会选举产生之日止。同时，苏军良还被选举为公司第六届董事会战略与ESG委员会委员及召集人、风险控制委员会委员及召集人、薪酬与考核委员会委员。值得一提的是，苏军良此前执掌华福证券，其专业化背景或推动兴业系从“资源驱动”转向“投研驱动”，但在基金领域的经验仍有待提高。
03
多重转型压力，两大
“破局关键”
面对行业变局（费率改革、投资者机构化、AI技术冲击），“兴业系”金融版图需回答两大命题。
其一，如何从“规模导向”转向“价值导向”？2024年公募基金的管理费收入同比下降8%，在此背景下，兴业系依赖银行渠道的“规模扩张”模式已难以为继，未来需通过“投顾+产品”双轮驱动，提升客户粘性与单客收入（如推广“基金投顾”业务，收费模式从“按规模”转向“按收益分成”）。
其二，如何抓住“绿色金融”与“数字金融”的新机遇？兴业银行的绿色金融优势可与兴证全球基金的ESG投资形成联动。例如，发行“碳中和主题ETF”、设立绿色产业基金，既符合政策导向，又能吸引长期资金（如社保、险资）。同时，借助兴业银行的数字化能力，兴证全球基金可优化线上投顾服务，降低获客成本。
兴证全球基金换帅，本质是兴业系金融版图在“协同优势”与“转型压力”间的主动调整。其核心竞争力仍在于“银行-证券-基金”的综合金融协同——这种协同既能降低客户服务成本，又能通过牌照联动提供全生命周期金融服务。
但硬币的另一面是，过度依赖协同可能导致市场化能力退化、创新动力不足。未来，兴业系需在“保持集团管控定力”与“激发子公司活力”间找到平衡：一方面，依托兴业银行的绿色金融、数字化优势巩固基本盘；另一方面，通过市场化激励、专业化改革提升投研能力与客户体验。
能否在“大而不强”的隐忧中突围，将决定兴业系在资管新时代的命运——这既是一场关于“协同”的坚守，更是一次“市场化”的破局。
至于未来结果如何，尚需市场给出答案，我们拭目以待。
